Методы антикризисного управления
Неограниченный комплекс антикризисных мероприятий начинается с глобальных, обобщающих шагов и сводится к конкретным жестким действиям. В зависимости от размера и специфики организации определенные методы можно пропустить.
Сокращение затрат
В условиях краха все расходы строго пересматриваются, структурируют и обрезаются. Каждая сфера деятельности рассчитывается.анализируется на количество итоговой прибыли. Если продукт или процесс не приносит удовлетворяющую прибыть – его необходимо беспощадно сократить.
Проанализировать результативность персонала, рабочие места с низкой производительностью сократить, а обязанности перераспределить. Если определенный отдел не приносит прибыль и не влияет на общий, положительный результат, необходимости в нем нет.
Сокращение затрат на мелочи. Канцелярские, обслуживающие и бытовые затраты, на первый взгляд мало существенные. Но при детальном рассмотрении и сокращении могут сэкономить немалые средства.
Оптимальная отчетность
В кризисный период все подразделения и отделы обязаны предоставлять отчеты в несколько раз чаще обычного, квартальные отчеты предоставляются ежемесячно, а еженедельные – ежедневно.
В дополнение к стандартной отчетности вводится управленческая отчетность. Где все сведения оперативные, достоверные и конфиденциальные, передаются непосредственно ответственному руководителю. Отчетность контролирует финансовые течения, рентабельность и актуальность проводимых мероприятий.
Своевременное, детализированное получение отчетной информации формирует актуальное понимание и представление общей деятельности. Позволяет руководящему персоналу контролировать, реформировать процесс антикризисных мероприятий.
Структурная реорганизация
В целях сохранения рыночной стоимости предприятия в момент кризиса возможно проведение структуризации предприятия в целом. Объединение отделов или наоборот разделение фирмы на несколько организаций с разными видами собственности и направлениям работы может спасти от общего банкротства.
Структурная реорганизация – сложный и рискованный шаг в момент кризиса, но итоговый результат плюс сохранение бизнеса в целом того стоят. Метод позволяет стабилизировать капитал и финансово уравновесить состояние компании.
Максимизация денежных средств
Первоочередная и единственная задача данного метода – увеличение денежного запаса предприятия. Для этого все возможные активы предприятия в сокращенные сроки переводятся в денежные средства.
- Продажа нерентабельных производств, непроизводственных объектов.
- Продажа складского запаса готовой продукции.
- Максимальная продажа излишних производственных запасов.
- Продажа инвестиций, финансовых вложений и дебиторских долгов.
- Закрытие неприбыльных объектов.
- Остановка нерентабельного производства.
- Выкуп своих же долгов с дисконтом.
- Форвардные договоренности на поставку продукции.
Корректировка планов
Используемая стратегия которая привела к падению предприятия должна быть полностью изменена. В первую очередь необходимо основательно подкорректировать первоначальные шаги развития. Это не написание бизнес стратегии с чистого листа, а корректировка уже используемой. Так сокращение выборочных видов или направлений деятельности высвобождает уже накопленных средств. Что позволяет запустить или расширить прибыльные сектора.
Тут важно просчитать грамотно прибыльность, сократить убыточные направления без снижения производительности. При этом, в зависимости от плановых инвестиционных приоритетов, ресурсы не должны сократиться, а трансформироваться или преобразоваться
Привлечение кредитных ресурсов
Часто дополнительные затраты в антикризисных направлениях не могут быть полностью профинансированы предприятием за счет внутреннего высвобождения и экономии денег. Тут возникает острая потребность в привлечении средств извне.
Единственным, хоть и рискованным, остается неминуемое привлечение кредитных средств
В кризисной ситуации важно полномасштабное использовании кредита. Второй возможности привлечь деньги уже может не быть, поэтому стоит рискнуть и максимально аккредитоваться
Конечно, предприятие подвергается наивысшему риску, но возможность выйти из губительного кризиса того стоит. Будущее зависит от грамотного и стратегического управления финансами.
Как увеличить устойчивость предприятия к кризису
Кризиса проще избежать, чем бороться с его последствиями. Поэтому усилия руководства должны быть направлены как раз на меры профилактики, которые позволят избежать финансовой нестабильности и потери авторитета компании на рынке. Важные моменты, которые нужно учитывать:
- Диагностика кризисных ситуаций. Делать это нужно регулярно, хорошо заполняя управленческую отчетность. Если мониторинг обстановки проводится с завидным постоянством, заметить негативные изменения будет легко.
- Найм антикризисного управляющего, который будет проводить SWOT-анализ и помогать проработать стратегию работы компании во время кризиса. Этот специалист решает только профильные вопросы, он не отвлекается на другие вопросы и специализируется только на поиске вариантов выхода из кризиса, а потому эффективность такого варианта в разы выше, чем попытки сделать все самостоятельно.
- Интеграция в работу компании антикризисных механизмов. Они помогут сделать ситуацию стабильнее и направить силы команды в правильное направление.
Причины кризисов
Процесс преодоления кризиса может зависеть от того, как возникает конкретная чрезвычайная ситуация. Есть два основных пути возникновения бедствия – внезапный кризис или тлеющий кризис.
1. Внезапный кризис
Внезапные кризисы неконтролируемы. Они случаются и застают заинтересованные стороны организации врасплох. Лучшие примеры внезапных кризисов – это стихийные бедствия, которые происходят неожиданно и без предупреждения.
2. Тлеющий кризис
Так же, как тлеющий огонь, тлеющие кризисы начинаются медленно и тихо с нескольких сигналов или вовсе без них. Они движутся поэтапно, и каждый этап должен быть сдержан и преодолен вовремя, прежде чем он перерастет в еще больший кризис и в конечном итоге перерастет в серьезную катастрофу. Примером таких кризисов является токсичное рабочее поведение, которое в конечном итоге приводит к ухудшению всей корпоративной культуры.
Особенности антикризисного управления на примере ООО «Эльдорадо»
Популярная европейская сеть по продаже бытовой техники «Эльдорадо» столкнулась с экономическим кризисом в 2008 году, когда налоговые службы объявили о задолженности размером в 15 млрд. рублей. Как следствие, у организации пошатнулась репутация, банки потребовали немедленного погашения долгов в 400 млн. долларов, а постоянные поставщики прервали сотрудничество.
Несмотря на трудности, Эльдорадо не пошатнулись в финансовом плане — помог в этом заем в размере 500 млн. долларов у международной инвестиционной группы, которая впоследствии выкупила у владельца Эльдорадо контрольный пакет акций и стала 100% собственником, которым остается по сей день.
Новый владелец PPF сразу же начал применять антикризисные действия, которые имели большой успех – несмотря на трудности, организация потеряла всего 1% от продаж.
Антикризисный план состоял из таких действий:
- Изменение товарной и транспортной логистики – объемы партий на складах были значительно урезаны, а доставка товара начала проходить мелкими партиями, благодаря чему удалось сократить расходы на транспортировку;
- Введение системы «продажа по образцам» – товар поступает к покупателю от производителя, компания выступает в роли посредника, снимающего процент за организацию сделки – так сократились растраты на хранение товара на складах, а у компании понизились риски нереализованной продукции;
- Снижение расходов на персонал – были урезаны управленческие звенья – количество подчиненных у каждого менеджера увеличилось вдвое. Вместо большого штата менеджеров было решено повысить количество консультантов, что увеличивали продажи в локальных точках сбыта. В общей сумме было уволено около 12 тысяч сотрудников.
Эти действия помогли удержать компанию на плаву и сохранить конкурентоспособность на рынке, однако в принятии управленческих решений были приняты и существенные ошибки.
Например, организация решила ужесточить условия для работников, сократив их заработную плату в несколько раз и возложить на них дополнительные функции, отнимающие время на выполнение прямых обязанностей. Была ликвидирована система поощрений (теперь сумма заработка не зависела от уровня продаж каждого отдельного сотрудника, а распределялась по региональным отделениям).
Как итог – большая волна увольнений по собственному желанию. Уходили даже опытные сотрудники, проработавшие более трех лет.
Падения уровня квалификации сказалось на сервисе компании – продажи упали, а количество возвратов и недовольства со стороны клиентов возросли в разы. Причина тому – непрофессиональная консультация, исправить которую не способны даже постоянные тренинги и обучающие программы, на которые Эльдорадо регулярно тратит деньги.
Как видно на этом примере, экономия на персонале приводит к нежелательным последствиям: на рынке у Эльдорадо появился серьезный конкурент – М.видео. В данное время идут разговоры о возможном слиянии двух организации или о выкупе Эльдорадо М.видео.
Как видно на этом примере, система антикризисного менеджмента носит индивидуальный характер и должна учитывать особенности конкретного предприятия.
Антикризисное управление предприятием на конкретном примере
ООО «Пышка» продает кондитерские изделия и сотрудничает с несколькими поставщиками. На основании имеющегося бизнес-плана предприятие планирует выйти на уровень самоокупаемости через год. К этому моменту у компании сформировался долг свыше 5 миллионов рублей, пострадала деловая репутация, а банки начали требовать возврат денежных средств.
Проведенный анализ внутренней деятельности предприятия показал, что причиной кризиса стало снижение спроса на продукцию и увеличение расходов на заработную плату.
Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджеры предложили руководству компании:
- Сократить число сотрудников.
- Снизить размер премиальных выплат.
- Изменить ассортимент продукции.
- Уменьшить стоимость товара.
- Запустить рекламную кампанию.
Оптимизация числа сотрудников приведет к сохранению финансов, необходимых для преодоления кризиса. В основу рекламы легло изменение ассортимента и уменьшение цены, что привлекло новых клиентов. Для повышения лояльности постоянных покупателей было решено внедрить систему бонусных карт и скидок для именинников. Принятые меры помогли предприятию преодолеть кризис и повысить конкурентоспособность.
Стратегии антикризисного контроля
Стратегия антикризисного управления выстраивается на основании сферы работы компании и целей, которые компания преследует. В самом общем смысле их можно разделить на следующие виды:
- Арбитражная стратегия. Компания теряет прибыль — самое время применить эту стратегию. Ее суть в признании банкротства компании в судебном порядке. Это избавит от долговых обязательств. Но есть и один минус — владельцу бизнеса придется начать все с нуля и выстраивать бизнес заново.
- Упреждающая стратегия. Ее еще называют превентивной. Она связана с предупреждением кризиса и его последствий. Высший менеджмент должен оценить потенциальные угрозы и попытаться их предупредить. Итогом работы должен стать список способов недопущения кризиса и сокращения последствий, в случае его возникновения.
- Экстренная стратегия. Она подойдет компаниям, кризис в которых уже начался. В самые пиковые моменты, где нет времени на раздумья и проработку мер, менеджер должен найти способы поддержания платежеспособности компании. Компания стремится восстановить свою работу на том уровне, который был до возникновения первых признаков кризиса.
План управления кризисом
Чтобы противостоять любому надвигающемуся кризису, необходимо использовать надлежащий процесс и план для эффективного управления кризисом. План антикризисного управления – это документированная схема процесса, которому организация должна следовать, чтобы эффективно реагировать на кризис.
Планирование антикризисного управления будет сосредоточено главным образом на создании инфраструктуры, которая поможет компании свести на нет возможные риски, и на том, как реагировать на кризисы в случае их возникновения. Это также вовлекает персонал организации и команду антикризисного управления в тестирование методов и регулярное внутреннее обучение процессам.
Следующие рекомендации рекомендуются для создания хороших планов управления кризисом:
- Выберите человека из вашего персонала, который возьмет на себя роль менеджера по антикризисному управлению. Или вы можете нанять профессионального кризисного менеджера, который поможет вам в планировании процессов антикризисного управления.
- Инициируйте частые тренинги и курсы повышения квалификации по преодолению кризисных ситуаций. Чтобы постоянно информировать заинтересованные стороны о мерах реагирования на чрезвычайные ситуации необходимо часто проводить учения и практические операции.
- Сформируйте антикризисную команду, которая будет работать под руководством антикризисного менеджера. Когда возникает кризис, эта команда должна быть в состоянии быстро отреагировать. Ожидается, что антикризисный менеджер, как ветеран нескольких тренингов по таким случаям, будет на передовой, указывая другим заинтересованным сторонам, что им делать и где собраться, чтобы избежать дальнейшего ущерба.
- Настоятельно рекомендуется планировать ответные меры и процессы управления кризисными ситуациями для различных потенциальных кризисов. Для преодоления различных кризисов требуется несколько подходов и процессов.
- Запускайте системы, которые могут эффективно отслеживать или обнаруживать предсказуемые сигналы кризиса на достаточно ранней стадии, чтобы разрешить ситуацию, прежде чем она выйдет из-под контроля. Примеры таких систем – детекторы дыма, которые могут обнаруживать потенциальный пожар задолго до того, как он выйдет из-под контроля.
- Предоставьте список ключевых лиц на случай кризиса и их контактную информацию. Контактная информация должна отображаться так, чтобы любой мог ее увидеть и легко получить к ним доступ.
- Определите лицо, которое будет немедленно уведомлено о возникновении критической ситуации. Помимо антикризисного менеджера, среди сотрудников должен быть координирующий орган, который владеет новостями из первых рук о надвигающемся кризисе. Это должен быть человек, которому коллеги могут доверять важную информацию во время любого подозреваемого кризиса.
- Определите центральную точку, где сотрудники могут собраться, и точки выхода, которые можно использовать в случае кризиса. Двери аварийных выходов, которые можно легко открывать, должны быть хорошо промаркированы, а место сбора аварийных выходов должно быть идентифицировано и должным образом обозначено.
- Регулярно тестируйте процесс антикризисного управления и аварийно-спасательное оборудование. По мене необходимости обновляйте его.
Антикризисное управление персоналом
В условиях финансовых трудностей важно стимулировать работников, ведь именно приложенные ими усилия способны оживить и регенерировать вышедшую из строя систему. Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий
Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий.
Во время кризисной ситуации задача специалиста или управляющего не только в организации работы персонала, но и в оказании ему психологической поддержки
Важно создать для коллектива благоприятную атмосферу и адаптировать сотрудников к новым условиям функционирования предприятия
Кадровая политика должна быть также ориентирована на привлечение молодого квалифицированного персонала и на досрочное освобождение от обязанностей сотрудников, что не вписываются в стратегический план развития компании и могут препятствовать ему.
Несмотря на то, что кадровая политика должна быть единой и справедливой для всех работников, она также должна быть и многоуровневой, чтобы охватывать все слои и группы.
Многоуровневая система состоит из таких подсистем:
- Набор и учет персонала;
- Управление трудовыми отношениями внутри коллектива – компания должна быть направлена на стратегический результат и работать в одном направлении. Несогласие сторон приводит к конфликтам, что подрывают рабочий процесс;
- Оптимизация трудовых ресурсов – в сложных условиях компания не может себе позволить дополнительных сотрудников, выполняющих незначительную или ненужную работу;
- Обеспечение оптимальных условий для труда;
- Информационное обеспечение и обучение персонала – команда должна быть в курсе новых обстоятельств и легко подстраиваться под реалии;
- Управление социальным развитием – контроль и улучшение внутреннего климата на работе.
Работая на перспективу и развитие компании, грамотный управляющий обязан разработать систему критериев и определение качеств, которым должен обладать сотрудник.
На основе этих данных составляются новые должности, необходимые для поддержания нового курса развития.
Дистанционное обучение
Дистанционно получить профессию антикризисного управленца можно на курсах, которые проводят вузы, бизнес-школы, многопрофильные учебные центры. Конечно, качество знаний они дают разное, поэтому кандидатам необходимо тщательно выбирать организацию, основываясь на ее репутации. Отметим некоторые учебные заведения:
После окончания курса перед выпускниками открываются широкие перспективы трудоустройства. Они могут попробовать свои силы в финансовой сфере (страховые компании, банки, инвестиционные фонды), консалтинге, правительственных и общественных аналитических структурах. Пригодятся их знания и в реальном секторе экономики: промышленность, сельское хозяйство, связь, сфера услуг, здравоохранение нуждаются в кризис-менеджерах с новым мышлением. Платят антикризисным управляющим достойно (от 60 тысяч рублей и выше), хотя во многом их доход зависит от характеристик компании, а нередко и от бонуса за достижение поставленной цели.
Главные направления управления финансовыми потоками
Обеспечение достаточности денежных средств
Определение необходимого количества помогают определить следующие методы:
- Уточненный метод. Учитывает объемы продукции и реализацию в плановом периоде. Зная объем продаваемого товара за определенный период и дебиторскую задолженность (отправленный, но еще неоплаченный товар), можно посчитать сколько придет финансовых средств в ближайшее время. Этот метод требует серьезных экономических расчетов.
- Укрупненный метод. За основу берется статистика объема отправленного товара и средние показатели реализации за определенный период.
- Экспресс-метод. Обобщенный и простой метод, дающий обобщенные результаты. Суть данного метода в том, что берется средние показатели выручки по предыдущему периоду и планируется на основе их поступления средств. Такой метод имеет определенную погрешность, но хорошо применять небольшим предприятиям с малыми оборотными средствами. Рассчитывается по формуле Дпл = (ОПпл: ОПср)*Дср- Апол+Апол.ср, где
Дпл— денежные средства от реализации товара в плановом периоде за последнее время, руб;
Дср— среднее значение выручки в плановом периоде за последнее время, руб;
ОПпл— объем отправленного товара в плановом периоде за последнее время, руб;
ОПср— средний объем отправленного товара в плановом периоде за последнее время, руб;
Апол— авансы клиентов в плановом периоде за последнее время, руб;
Апол. ср.— средний объем авансов клиентов в плановом периоде за последнее время, руб.
Экономия на текущих затратах предприятия
Управление финансами организации в кризис связан с экономией затрат, с эффективным управлением баланса, строгим учетом дебиторской и кредитной задолженности. Задача финансового оздоровления предприятия в ограничении кредитной задолженности и нахождении путей решения для более быстрого погашения дебиторских платежей.
Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия
В моменты кризисных явлений очень большим успехом в экономической политике компании будет являться получение права реструктуризации долга у кредитных организаций. На самом деле не стоит думать, что банки не идут на подобные уступки. В период тяжелой экономической ситуации многие кредитные игроки понимают, что возрастает вероятность банкротства компаний. Поэтому, чтобы не допустить подобного и сохранить платежеспособного клиента они идут на подобные шаги. Реструктуризация заключается в следующих процедурах:
- перекредитование;
- отсрочка на неопределенное время;
- пролонгирование сроков возврата с целью уменьшения ежемесячных платежей;
- списание части задолженности;
- продажа долговых обязательств;
- погашение всего кредита или определенного процента путем добровольного (досудебного) отчуждения имущества.
Управление дебиторской задолженностью
Управление финансами в кризис предполагает эффективное управление дебиторской задолженностью. Главная задача – организовать экономическую политику таким образом, чтобы дебиторская задолженность окупала кредитную задолженность и была меньше по времени. В период кризиса необходимы критерии отбора наиболее платежеспособных клиентов и контрагентов. Правило “борьба за каждого клиента” может стать губительным при условии кредитных задолженностей, отсутствием ликвидного резерва и долгим временем дебиторской задолженности.
Реструктуризация предприятия
Заключается в преобразовании структуры с целью наиболее эффективного управления и снижения затрат на административные ресурсы. Например, объединение нескольких дочерних предприятий в единое с последующим сокращением администрации и передачу управление в одни руки. Иногда эффективнее дробление предприятия на более мелкие с правом передачи им самостоятельности.
Антикризисное управление: понятие и задачи
Антикризисное управление – это масштабный комплекс мероприятий нацеленных распознавать кризисы, своевременно проводить профилактику, преодолевать последствия и минимизировать течение кризиса.
Стратегия антикризисного менеджмента включает очередность последовательных мероприятий по выявлению кризисных ситуаций, своевременного предупреждения, смягчения процесса и полного преодоления разного вида кризиса.
На уровне управления организации антикризисное управление – это:
- проектирование стратегий направленных на достижение конкурентоспособных рыночных преимуществ с учетом рисков;
- создание антикризисной команды и эффективная реализация стратегии выхода из кризиса;
- проведение ряда действий на привлечение денежных средств и реструктуризацию долгов;
- решение конфликтов, ведение подходящей кадровой политики, реорганизация на момент банкротства.
Задачи антикризисного управления часто разбросаны во времени, описывают существенно различающиеся состояния компании, диктуют разные способы использования инструментов управления. Первая задача – всесторонний, обширный анализ возникновения проблемы и стратегический, системный подход к ее разрешению.
Вторая задача – предотвратить возможное банкротство компании, восстановление ее платежеспособности. В данном случае это управление в кризисной ситуации. Первостепенная цель – восстановить платежеспособность и конкурентоспособность.
Как увеличить устойчивость предприятия к кризису
Проще предупредить финансовую нестабильность, чем исправлять последствия наступившего кризиса. Поэтому собственник бизнеса должен проводить профилактические мероприятия, чтобы обеспечить финансовую стабильность предприятия в будущем.
Диагностика кризисных ситуаций. Правильное заполнение и актуальность управленческой отчетности позволяет оперативно отслеживать изменения в работе компании.
Используйте Сквозную аналитику от Calltouch, чтобы быстро получать отчеты и срезы, анализировать окупаемость вложений в онлайн-рекламу. Автоматизируйте рутинные бизнес-процессы, чтобы освободить время для решения более сложных задач.
Сквозная аналитика
от 990 рублей в месяц
- Автоматически соберет данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в 1 окне
- Бесплатные интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
- Анализируйте воронку продаж от показов до кассы
- Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
- Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды
Узнать подробнее
Услуги антикризисного управляющего. Работа антикризисного управляющего включает SWOT-анализ и разработку стратегии антикризисного управления. Приглашение специалиста позволит избежать ошибок при поиске выхода из кризисной ситуации.
Применение антикризисных механизмов. Антикризисные механизмы помогут стабилизировать положение компании, аккумулировать силы всех сотрудников и оптимизировать бюджет.
Какие ещё есть инструменты
Оперативное планирование денежных средств
Мобильность при перераспределении и изменении бюджета фирмы один из ключевых факторов. Обязательно возникнет определенный дефицит на те или иные нужды. Быстрое реагирование поможет избежать многих трудностей.
Управление оборотными средствами
Сводится к таким направлениям как:
- недопущение дефицита бюджета, поскольку следствием этого станет потеря потенциальной прибыли;
- создание быстрого оборота и борьба с излишками продукции на складах. Но не стоит путать с излишками денежных запасов. Борьба должна вестись только с товарными излишками, а запас денежной массы может стать подушкой безопасности в форс-мажорные периоды.
Фонды из выручки
Создание подушки безопасности из запаса денежных средств необходимо предприятиям. Отношение к такому инструменты было противоположное. Деньги должны работать, именно такое правило работало, но обрушение фондового рынка показало, что те фирмы, которые накопили свободные средства и имели минимальные кредитные нагрузки выиграли и остались на рынке. Поэтому создание всевозможных фондов из процента вырученных средств благоприятно сыграет в тяжелое время.
Специфика
На сегодняшний день профстандарт специалиста по антикризисному управлению не утвержден. По сути, сегодня всех кризис-менеджеров можно разделить на две категории:
- Независимые консультанты, которых привлекают собственники или инвесторы убыточных или стагнирующих компаний, если видят, что своими силами проблемы решить не удается. Такой эксперт способен взглянуть на ситуацию со стороны, выявить слабые места и перспективы развития, разработать план выхода из кризиса и возглавить этот процесс.
- Арбитражные управляющие, назначаемые судом после подачи исков о банкротстве компании. Они перенимают на себя большую часть полномочий руководителя, а в случае, если суд решает, что компания может избежать банкротства, разрабатывают план санации фирмы, реструктуризации и пролонгации долгов с последующим их полным погашением и восстановлением работоспособности предприятия.
От антикризисного менеджера требуется опыт работы, динамичность и системность мышления, умение работать с данными из различных источников информации и принимать наиболее эффективные решения. Ему необходимо разобраться с причинами кризиса, спрогнозировать его дальнейшее развитие, выявить текущие проблемы на всех уровнях организации, отделить первостепенные вопросы от второстепенных. Для кризис-менеджера главное не процесс, а конечный результат, и достигать его приходится, преодолевая различные препятствия и конфликты. В этом помогают глубокие познания в менеджменте, маркетинге, финансах и юриспруденции.
Без команды единомышленников с кризисными явлениями не справиться. Иногда собственники позволяют привести с собой проверенных специалистов по наиболее важным направлениям, однако в основном приходится работать с имеющимися кадрами. Чтобы заслужить доверие сотрудников предприятия, управленцу необходимо обладать профессионализмом и развитыми коммуникативными способностями, находить конструктивные пути выхода из конфликтных ситуаций.
Антикризисное управление на конкретном примере
ООО «Продуктовая корзина» продает продукты питания. Она сотрудничает с несколькими крупными поставщиками. Цель компании — прийти к самоокупаемости через полгода. При этом у нее есть долг в размере 3 миллионов рублей, плохой имидж, требования банков о погашении кредита.
Руководство проанализировало внутреннюю деятельность компании и выяснило, что причина возникновения кризиса кроется в недостаточном спросе на товары при одновременном повышении заработной платы сотрудникам.
Стратегия вывода компании из кризиса была предложена такая:
- Сокращение штата.
- Сокращение премий.
- Переработка ассортимента.
- Снижение цен на товары.
- Подключение маркетинговых мероприятий.
Сокращение штата положительно скажется на экономии бюджета. Это уже поможет оптимизировать финансовые расходы, что само по себе способно вывести компанию из кризиса.
В качестве маркетинга стоит использовать рекламные кампании, которые направлены на изменение ассортимента, информирование клиентов об уменьшении цен и увеличение клиентского потока. Чтобы повысить лояльность покупателей, можно предложить им бонусные карты, систему скидок и подарков для постоянных покупателей. Такие, на первый взгляд, простые методы способны значительно улучшить ситуацию внутри компании и сделать ее более конкурентоспособной.
Как антикризисное управление помогает повысить эффективность деятельности компании?
После того как экономическая служба проанализировала текущее состояние компании и выявила признаки кризисной ситуации, необходимо попытаться найти внутренние резервы повышения эффективности деятельности и составить перечень антикризисных мероприятий.
Конечно, для каждой конкретной компании варианты выхода из кризисных ситуаций будут отличаться своей спецификой, однако можно выделить наиболее действенные пути антикризисных решений, которые подойдут предприятиям всех отраслей.
Пример 3
Основные кризисные факторы хозяйственной деятельности компании «Волга» — падение продаж и рост затрат. Поэтому необходимо попытаться увеличить выручку и оптимизировать затраты. Это позволит повысить рентабельность бизнеса и улучшить финансовое положение компании.
В то же время деятельность компании рентабельна, и можно сделать вывод, что она находится в стадии вхождения в кризис и жестких мер по экономии средств пока не надо. Поэтому решили:
1) увеличить отсрочку платежа ключевым покупателям на 14 календарных дней, что позволит увеличить отгрузки продукции примерно на 3 %;
2) вывести из ассортиментной линейки продукцию наиболее низкого покупательского спроса и увеличить выпуск продукции высокого спроса. Ожидаемый рост выручки от этого мероприятия — 2 %;
3) пересмотреть ценовую политику и уменьшить размер скидок для отдельных категорий покупателей, которые не являются приоритетными для компании. В результате прогнозируется увеличение средней торговой наценки в размере не менее 1 %;
4) пересмотреть мотивационные модели фонда оплаты труда производственных сотрудников, чтобы доля фиксированных выплат уменьшилась, а доля премий за достижение установленных показателей выросла. Кроме того, можно отменить доплаты и премии, которые не связаны с результатами работы подразделений и компании. Предполагается, что это позволит уменьшить фонд оплаты труда производства на 3 %;
5) оптимизировать коммерческие расходы, сократив затраты на акции и бонусы покупателям, которые не обеспечивают необходимый рост продаж. По расчетам, это позволит снизить коммерческие расходы на 3 %;
6) провести ревизию кредитного портфеля компании и рассмотреть возможность заключения новых и перезаключения уже действующих кредитных договоров на более выгодных для компании условиях. В результате средняя стоимость кредитного портфеля должна уменьшиться не менее чем на 2 %;
7) уменьшить затраты на связь (постоянные расходы) примерно на 15 %, что по итогам года составит около 75 тыс. руб.;
8) заключить договор со специализированным охранным предприятием и сократить собственную службу охраны, экономия — 80 тыс. руб. за год.
Совокупный результат предложенных мероприятий — в табл. 5.
Таблица 5
Анализ резервов повышения эффективности работы компании «Волга»
Задача | Действие | Результат | Расчетная база | Эффект, тыс. руб. |
Увеличение выручки | Увеличение отсрочки платежа покупателям | 3 % | 400 000 | 12 000 |
Оптимизация ассортимента продукции | 2 % | 400 000 | 8000 | |
Повышение дохода от продаж | Повышение сбытовой наценки | 1 % | 366 450 | 3665 |
Рост выручки | 13 % | 20 000 | 2550 | |
Снижение переменных расходов | Оптимизация ФОТ | –3 % | 58 000 | –1740 |
Оптимизация коммерческих расходов | –3 % | 37 500 | –1125 | |
Снижение стоимости кредитов | –2 % | 35 000 | –700 | |
Снижение постоянных расходов | Сокращение расходов на связь | –15 % | 500 | –75 |
Перевод охраны на стороннюю организацию | –10 % | 800 | –80 | |
Общий ожидаемый эффект на финансовый результат компании | 9935 |
Вывод
Как видим, компания «Волга» за счет внутренних резервов может повысить рентабельность бизнеса и преодолеть кризисные явления. Этого достаточно — предложенные мероприятия позволяют увеличить прибыль компании почти в два раза по сравнению с полученной за 2016 г.
Также решили не снижать постоянные расходы (на связь и охрану), так как экономический эффект незначителен и не соответствует рискам их реализации.
