Американский и японский менеджмент

Характерные черты и философия японского менеджмента

  • гарантия занятости для
    каждого сотрудника;
  • гарантия доверительной
    обстановки;
  • гласность и прозрачные
    ценности компании;
  • качество как управленческая
    парадигма;
  • информационный подход
    к управлению;
  • порядок и чистота на
    рабочем месте.

Безусловно, дисциплина в такой системе играет ключевую роль, но не выступает самоцелью.
Реальный упор в японском менеджменте делается на человеческие отношения –
доверие между сотрудниками, доверие к руководству, четкое понимание своего места
и места коллег в компании, согласованность действий, высокие моральные принципы.
Плюс каждый сотрудник уверен, что если он делает свою работу и делает ее хорошо
– его никогда не уволят, а перспективы роста имеются. В итоге, получаем систему
со следующими слагаемыми:

  • Пожизненный найм,
    отождествление сотрудника и компании. Идея пожизненного найма немыслима для
    европейцев, которые просто не привыкли работать всю жизнь в одной организации. Но
    в системе японского менеджмента это плюс, потому что, во-первых, нет текучести кадров,
    а во-вторых, сотрудники считают компанию буквально второй семьей и готовы жертвовать
    ради нее личным временем, выполняя задачу любыми способами.
  • Продуманная система
    найма. В японских компаниях редко ищут опытных сотрудников, потому что проще
    и выгоднее всему обучить нового специалиста на месте. Также поощряется создание
    «трудовых династий», когда дети буквально «наследуют» специальность
    родителей. Родственник принятого работника несет за него личную ответственность,
    по сути, он выполняет функции менеджера по персоналу, но применительно к одному
    конкретному сотруднику. Кроме того, наличие родственных связей закономерно сплачивает
    коллектив.
  • Внутренняя ротация
    и карьерный рост. Японская модель менеджмента предполагает, что сотрудник должен
    регулярно менять сферу деятельности, но – в рамках своего направления. Это позволяет
    не терять интерес к работе и действовать эффективно. Что касается карьерного роста,
    то ключевые показатели здесь – возраст сотрудника и его стаж работы в компании.
    То есть, исполнительный и трудолюбивый сотрудник уверен в своем будущем.
  • Системное управление
    качеством. Здесь эталоном выступает небезызвестная система «Канбан», разработанная
    Киитиро Тойотой, основателем одноименного бренда. Идея «Канбана» в том, что все
    производственные операции должны выполняться точно в срок, любыми средствами. В
    процессе работы каждый сотрудник относится к коллеге как к клиенту, поэтому на следующий
    этап продукция поставляется в максимально качественном виде.
  • Непосредственный управленческий
    контроль. Офисы управленцев всех звеньев находятся непосредственно на производстве,
    то есть у начальника цеха кабинет прямо в цеху, и он видит всё своими глазами. Инициативы
    работников всегда рассматриваются, а совещания длятся до тех пор, пока абсолютно
    все согласятся с выбранной стратегией.
  • Порядок как первый
    критерий. Японцы уверены, что качество рождается из гармонии, а гармония –
    это отсутствие хаоса. Внешний вид, рабочий стол и даже личный шкафчик сотрудника
    – везде должно быть аккуратно и чисто, ничего лишнего, строгая системность
    и дисциплинированность. Да, в какой-то степени такой подход безусловно фанатичен,
    но учитывая, что у Тойоты годовой оборот составляет 224,5 миллиарда долларов, он
    себя оправдывает в полной мере.

Японский менеджмент высокого уровня многого требует от каждого сотрудника, но именно
что – от каждого. Рядовой рабочий сборочного цеха, начальник этого цеха, сотрудник
Службы контроля качества, вице-президент компании – все они живут и работают
по одному регламенту. При этом практикуются материальные поощрения – успешных
сотрудников не только награждают почетными грамотами, но также выдают им премии,
ценные подарки, предоставляют льготы на приобретение акций компании. Плюс корпоративный
тимбилдинг – организация загородных поездок для семей сотрудников за счет
фирмы. Довольно подробно все эти моменты рассмотрел японский писатель Ингиу Оу на
страницах своей книги «Японский
менеджмент. Прошлое, настоящее, будущее».

Европейская

Западная

В основе западной модели менеджмента лежат следующие принципиальные положения:

  • индивидуальная ответственность;
  • самоутверждение руководителей отдельных подразделений на предприятии.

Основные участники западной модели менеджмента — владельцы, акционеры, менеджеры, правительственные организации, биржи, консалтинговые фирмы.

Западная модель менеджмента характеризуется отсутствием у сотрудников чувства преданности своей работе; единоначалием руководителя в принятии решения; разграничением деловых и личных отношений.

В западном менеджменте выделяются американский, английский и немецкий менеджмент.

Американская

Американский менеджмент предполагает реализацию следующих базовых положений:

  • менеджеры действуют прямолинейно;
  • прибегают к приказу при согласовании решения на переговорах;
  • не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса.

Английская

Английский менеджмент ориентируется:

  • на издержки производства (стремление к их постоянному сокращению);
  • разработку новых наукоемких изделий, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;
  • гибкость в использовании технологических процессов.

Немецкая

Немецкий менеджмент характеризуется следующими особенностями:

  • дальновидностью;
  • высокой дисциплиной;
  • длительным процессом внедрения новшеств, модернизации производства;
  • осуществлением руководства компанией двумя структурами: правлением и наблюдательным советом.

Корпоративный дух

Самым сильным мотиватором в Японии является «корпоративный дух» фирмы, который понимается как слияние с фирмой и преданностью ее идеалам. В основе «корпоративного духа» компании лежит психология группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов отдельных сотрудников.

Японское руководство уделяет особое внимание самооценке сотрудников. Преобладающим принципом работы японских компаний является использование «лозунговой тактики» для достижения повышенной дисциплины

Эта позиция вполне понятна: С одной стороны, каждый подчиненный является личностью и имеет право на ошибку; с другой стороны, правильная кадровая политика при приеме на работу не позволит нечестному сотруднику вступить в компанию, потому что тот, кто его нанял, полностью за него отвечает. Управление людскими ресурсами становится стратегическим фактором в связи с необходимостью обеспечения занятости на протяжении всей жизни.

Основные особенности японской системы управления определяются рядом концепций. Наиболее важными из них являются система пожизненной занятости и коллективный процесс принятия решений.

Японское общество однородно и пропитано духом коллективизма. Японцы всегда думают от имени групп. Человек воспринимает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность — как личность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента согласуется с высказываниями Мацуситы, который показал, что работа — это групповая деятельность.

В 1947 году предприниматель И. Мацушита, один из основателей компании «Панасоник», создал творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одной из первых работ этой лаборатории, отмечает господин Мацусита:

«Каждая компания, независимо от ее размера, должна иметь цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование». У него должно быть свое призвание в этом мире. Если лидер имеет понимание этой миссии, он должен заставить сотрудников понять, что компания пытается достичь, указать на свои идеалы. И если его подчиненные поймут, что они не просто работают на хлеб насущный, то им будет дан стимул к более усердной совместной работе для достижения общей цели».

Эта же идея выражена и в документе, опубликованном в 1956 году: «Действия менеджера в современной корпорации выходят далеко за рамки погони за прибылью»

Как с моральной, так и с практической точки зрения важно, чтобы менеджеры стремились производить продукцию высочайшего качества при минимально возможных затратах за счет использования производственных мощностей, соответствующих общим интересам экономики, и повышать благосостояние общества в целом. Нет сомнения, что ответственность менеджера перед обществом является важным рычагом, который развивает систему управления в направлении целей»

Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется увеличением свободы в выборе концепций для создания оптимальных систем, но в то же время не забыты и традиционные методы управления. Стремление к переменам, основанным на уважении национальных духовных ценностей, проявляется в следующем заявлении одного из самых выдающихся бизнесменов Японии С. Хонды: «Кто бы ни возглавлял организацию, прежде всего, должен всесторонне оправдывать свое управление». Это означает, что он должен прекрасно понимать цели своей организации, обосновывать свою политику и строить планы по достижению поставленных целей таким образом, чтобы его подчиненные работали с самоуважением и получали удовлетворение от своей работы. Для развития такого мышления, которое заставляет подчиненных достигать своих целей при любых условиях, у менеджера должна быть теоретически сильная и практически применимая концепция».

Управление качеством является центральной частью оперативного управления японским руководством. Японская система менеджмента качества основана на концепции «тотального» контроля качества внутри компании, которая приобрела статус религии. Контроль качества охватывает все этапы производства. В систему управления вовлечены все сотрудники компании, включая секретаря и машинистку. Все сотрудники компании несут ответственность за качество и поэтому не ищут конкретных виновников ошибок и дефектов. В Японии отделы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Любой сотрудник может остановить линию, если есть дефект.

Основные характеристики японской модели управления персоналом

Японская модель управления персоналом отражает культуру, исторические особенности, психологию страны. Менеджмент напрямую связан с общественно-экономическим укладом Японии. Методы управления отличаются от американских, европейских и российских.

Японский специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил шесть основных признаков характерного японского управления:

Гарантию занятости и создание обстановки доверительности
Гарантии приводят к стабильности трудовых ресурсов, сокращают текучесть кадров;
стабильность значительно укрепляет чувство общности сотрудников;
гармонизируются отношения рядовых рабочих и руководства;
сотрудники мотивированы и имеют реальную возможность для продвижения;
стабильность способствует высокой производительности;

Гарантией занятости в Японии служит система пожизненного найма — это весьма уникальное явление и по своей сути непонятное для европейского образа мысли
Гласность и ценности корпорации
Все уровни управленческого состава и рабочие используют общую базу информации о политике и основной деятельности фирмы;
·развивается атмосфера участия и общей ответственности, это улучшает систему взаимодействия и повышает производительность труда;
систематически проводятся встречи и совещания, в которых принимают непосредственное участие инженерный состав и работники администрации;
вся японская система управления основана на создании общей базы для понимания корпоративных ценностей, приоритетов качественного обслуживания, оказания услуг для потребителя, прямого сотрудничества рабочих с администрацией, сотрудничества и взаимодействия всех отделов

Руководство направлено на развитие и поддержание корпоративных ценностей на всех уровнях
Менеджмент, основанный на информации
Проводится сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производственной деятельности и качественных характеристик;
основное значение отводится качественной продукции;
в компаниях, проводящих сбор бытовой техники, осуществляется контроль работы всех узлов, назначаются ответственные за исправность того или иного узла;
при обнаружении недочетов экстренно принимаются меры по их устранению и разрабатываются методики по недопущению подобных ситуаций в будущем

Руководителям поручено ежемесячно осуществлять проверку статей доходов, объемов производства, качества и валовой выручки, чтобы контролировать, достигают ли цифры заданных показателей, увидеть основные трудности на ранних этапах их возникновения
Руководство, ориентированное на качество
Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях уделяют особое внимание необходимости контроля качества продукции;
при управлении производственным процессом главной заботой считается получение точных данных о качестве

Личной гордостью руководителей является выпуск продукции высокого качества;
отличные показатели трудовой деятельности на вверенном ему участке управления

Постоянное присутствие руководящего состава на производстве
Позволяет быстро справляться с возникшими затруднениями;
оказывать содействие по решению проблем по мере их возникновения;
вносить небольшие нововведения и накапливать дополнительные новшества

Руководство часто размещается непосредственно в производственных помещениях;
новаторские идеи и предложения вносятся по мере выполнения работы

Поддержание чистоты и порядка на рабочем месте, на предприятии
Устанавливается порядок, помогающий качественно осуществлять производственную деятельность и выпускать соответствующее количество продукции;
управление качеством осуществляется на уровне фирмы;
в процессе принимают участие все звенья цепи;
проводится подготовка кадров и обучение методам управления качеством;
осуществляется деятельность кружков качества;
проводится инспектирование деятельности по управлению качеством;
используются статистические методы;
разрабатываются общенациональные программы по контролю качества

Авторитет в Японии часто зависит не от заслуг, а от стажа работы;
вся основная работа проводится подчиненными, руководство осуществляет деятельность по контролю;
на первом месте стоят не личные, а корпоративные ценности;
менеджмент отличается гибкостью и четкой обратной связью

Методика Кайдзэн или принцип одной минуты

Существует японская методика «кайдзэн», в которую заложен принцип «одной минуты». Принцип этой методики состоит в том, что человек занимается определенным делом ровно одну минуту, но изо дня в день и в одно и то же время. Одна минута времени — это совсем мало, а значит легко выполнимо для любого человека. Лень не встанет на вашем пути. Те же самые действия, которые вы не хотели выполнять в течение получаса, придумывая отговорки или оправдания, вы с легкостью выполните за минуту.

Попрыгать на скакалке, покачать пресс, сделать гимнастику для глаз, позаниматься йогой, почитать книжку на иностранном языке — когда время ограничено одной минутой, занятия не кажутся вам трудно выполнимыми, а наоборот, приносят радость и удовлетворение. А делая маленькие шаги, вы совершенствуетесь и достигаете больших результатов.

Немаловажно то, что вы побеждаете неуверенность в своих силах, освобождаетесь от чувства вины и беспомощности, ощущаете успех и победу. Вдохновляясь чувством успеха, вы постепенно увеличиваете минутные занятия на пятиминутные и так далее. Потом незаметно подойдете и к получасовым занятиям

Прогресс налицо!

Потом незаметно подойдете и к получасовым занятиям. Прогресс налицо!

Кайдзен зародился в Японии. Само слово является составным, и включает в себя два других – «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен – это настоящая японская философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.

Людям западной культуры японская методика может показаться неэффективной, так как на Западе устоялось мнение, что без больших усилий хороших результатов не добиться. Но масштабные программы, отнимающие много сил, могут сломить человека и остаться безрезультатными. А принцип «кайдзэн» подойдет всем и может быть применим для многих сфер жизни. Японцы, например, используют стратегию постепенного и постоянного улучшения в сфере менеджмента.

Осталось только определиться с вашими потребностями и начать применение методики «кайдзэн» на практике.

Материал из Википедии:

Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

В области проектного менеджмента Кайдзен развился в японскую методологию управления инновационными проектами и программами – P2M.

Отличия американского и японского менеджмента

Теперь выделим основные отличия американской и японской системы менеджмента.

В японском менеджменте каждый сотрудник играет очень важную роль, ценится собственниками компании и на высоком уровне защищен законодательно. Интересы сотрудников — превыше всего. В американском менеджменте все решает собственник компании, ставя свои интересы на первое место. Права работников практически ничем не защищены.

Японская модель менеджмента ключевое внимание при приеме на работу уделяет наличию диплома ВУЗа, а американская — реальным навыкам и умениям кандидата. Трудовое законодательство Японии сформировано таким образом, что работник устраивается в компанию фактически бессрочно, и уволить его очень трудно. Американский менеджмент практически не защищает права работников, руководитель может уволить сотрудника даже без весомых причин в любой момент

Американский менеджмент практически не защищает права работников, руководитель может уволить сотрудника даже без весомых причин в любой момент

Трудовое законодательство Японии сформировано таким образом, что работник устраивается в компанию фактически бессрочно, и уволить его очень трудно. Американский менеджмент практически не защищает права работников, руководитель может уволить сотрудника даже без весомых причин в любой момент.

В японской модели сотрудники компании несут консолидированную ответственность за общую работу, в американской — каждый сотрудник за свою работу.

Профсоюзы в японской модели менеджмента являются внутренними структурами предприятий, а в американской — внешними независимыми структурами.

Стратегии развития бизнеса в японском менеджменте отличаются разумной консервативностью, а в американской модели часто можно встретить радикальные решения.

Главным стимулом для работы японских компаний являются социальные факторы, а для американских — финансовый результат.

Теперь вы имеете представление о том, чем отличаются американский и японский менеджмент. По сути, это две совершенно разные модели управления бизнесом, причем, каждая из них является эффективной (что доказывает уровень экономического развития США и Японии). На мой взгляд, свои плюсы и минусы есть в обеих моделях, что-то среднее, включающее в себя только положительные моменты от обеих систем, могло бы стать оптимальной моделью менеджмента компании, но на практике такое вряд ли можно встретить, особенно — в крупных масштабах.

1.doc

ОглавлениеВведениеАмериканский менеджментЯпонская модельСравнение американской и японской моделей менеджментаЗаключениеЛитератураВведение

  1. рассмотреть основные характеристики японской модели управления;

Американский менеджмент^ Роль государства ^ Особенности менталитета (черты поведения)^ Специфика управления в американских компаниях

  • участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;
  • создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;
  • разработка систем участия в прибыли;
  • привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

^ Особенности управления в американской компании:

Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником

Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист. 

Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей

Обязательная переподготовка и непрерывное обучение.

Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.

Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.

Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.

Развитая корпоративная культура.

Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.

Японская модель

  1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
  2. Последовательное сохранение национальных традиций.

Сравнение американской и японской моделей менеджмента

Критерии Японская модель Модель США 1. Характер принятия управленческих решений Принятие решений по принципу консенсуса Индивидуальный характер принятия решений 2. Ответственность Коллективная Индивидуальная 3. Структура управления Нестандартная, гибкая Сурово формализованная 4. Характер контроля Коллективный Индивидуальный контроль руководителя 5. Организация контроля Мягкий неформализованный контроль Четко формализованная жесткая процедура контроля 6. Оценка результатов деятельности руководителя Замедленные оценка работы работников и служебный рост Быстрая оценка результата и ускоренное продвижение по службе 7.Оценка качеств руководителя Умение осуществлять координацию действий и контролировать Профессионализм и инициатива 8

Направленность управления Ориентация управления на группу, повышенное внимание к человеку Ориентация управления на отдельное лицо, внимание к человеку как к исполнителю 9. Оценка результатов деятельности персонала Достижение коллективного результата Достижение индивидуального результата 10.Отношения с подчиненными Личные неформальные отношения Формальные отношения 11

Карьера Продвижение по службе с учетом возраста, выслуги лет и лояльности к фирмы Деловая карьера предопределяется личными достижениями 12. Подготовка руководителей Подготовка универсальных руководителей Подготовка узкоспециализированых руководителей 13. Оплата труда Оплата труда за показателями работы группы, стажем Оплата труда за индивидуальными достижениями 14. Срок занятости на фирме Долгосрочная занятость руководителя на фирме, пожизненный наем Занятость на контрактной, договорной основе, краткосрочный наем 15. Общий принцип управления “ Снизу-Кверху” “ Сверху-Книзу” 16. Штатное расписание Отсутствие четко определенных должностей и задач внутри организации Функциональная подчиненность и четкие границы полномочий 17. Повышение квалификации Без отрыва от производства (на рабочем месте) Отделено, за специальными программами подготовки

*ЗаключениеЛитература

  1. http://www.japantoday.ru
  2. http://quality.eup.ru
  3. http://www.standard.ru
  4. «Focus» (№ от 19.05.2008г).
  5. Травин В.В., Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело Лтд., 2007- 231 с.

Поиск по сайту:  

Мотивация персонала в японских фирмах

Самым мощным мотиватором для японцев выступает “корпоративный дух” компании, под которым понимается полная отдача работе и преданность идеалам фирмы. Основу “корпоративного духа” фирмы составляет психология группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов одного работника.

В любой японской организации формируется множество групп, каждая из которых в своем составе имеет как старших, так и младших сотрудников, различающихся по возрасту, стажу и опыту. Младшие в группе безоговорочно принимают авторитет старших, демонстрируют им свое уважение, оказывают знаки внимания, во всем подчиняются. 

Все группы в своей деятельности ориентируются на цели и задачи компании. При этом, работая на цели предприятия, каждый японец осознает, что он работает и на группу, и на себя. Те из сотрудников, которые особенно высоко ценят групповые отношения, очень тщательно отслеживают собственное положение в группе, чутко реагируют на изменение каждого члена группы и стремятся не переступать очерченные для каждого работника границы.

Для Японии характерна система группового принятия решений – “ринги”. Т.е. ответственность за принятие решения не возлагается на кого-либо одного, вся группа несет ответственность за принятое решение. Система “ринги” подразумевает, что решения должны приниматься посредством консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если хоть кто-то против, предложение возвращается к инициатору. 

Как правило, каждое предложение выносится на обсуждение в неофициальных группах, на официальное обсуждение вопрос не выносится без неформального рассмотрения. Данный метод предполагает полное единодушие, однако это не является решением большинства. Решение не принимается, если нет полного единодушия. При наличии меньшинства, которое несогласно с решением большинства его убеждают уважать взгляды остальных и уступить. 

Крупные японские компании практикуют систему “пожизненного найма”, которая охватывает до 30% общего числа сотрудников. Эти компании предоставляют своим работникам гарантии по занятости не только до момента достижения ими пенсионного возраста, но и в случае непредвиденных обстоятельств (например, спад производства).

Японцы очень заинтересованы в том, чтобы устроиться в компанию с системой “пожизненного найма”. Но данная система очень выгодна не только работникам, но также и предпринимателям. Так, работодатели приобретают преданных и верных работников, которые готовы трудиться на благо компании с максимальной отдачей. А работники помимо чувства защищенности и обеспеченности на всю жизнь также испытывают удовлетворение от признания их способностей, образования и уровня подготовки. 

Таким образом, японская система “пожизненного найма” является очень мощным средством мотивационного воздействия. При этом следует отметить, что она тесно переплетается с системой оплаты за труд по “выслуге лет”.

Нужна помощь преподавателя?
Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

В результате действующая в Японии система оплаты труда стимулирует работников увеличивать производительность труда и повышать квалификацию даже при условии, что важнейшим фактором все равно остается стаж работы. 

Умелое комбинирование различных выплат, а также их постоянное обновление создает дополнительную привязку сотрудника к компании. Например, если работник в возрасте 40–45 лет захочет поменять место работы, то он автоматически теряет некоторые надбавки, которые, как правило, составляют до 15% от текущей заработной платы.

III. Контроль деятельности работников.

    Контроль, то есть процесс обеспечения достижения организацией своих целей – самая важная функция менеджмента. Контроль необходим в любой организации для её успешного функционирования. Без него начинается хаос, становится невозможно объединить деятельность каких-либо групп.

    Организация контроля в США, Западной Европе и Японии диаметрально противоположна. Контроль в США и Западной Европе «жёсткий», формальный. Контроль в Японии, напротив, «мягкий» и неформальный.

    Характерная черта японского менеджмента – воспитание у сотрудников чувства ответственности за состояние дел на своём участке работы и максимальный вклад сотрудников в дела фирмы. Кроме того, в Японии важную роль играет взаимный контроль равных по рангу.

    Важным фактором повышения качества выпускаемой продукции и роста производительности труда в Японии являются кружки качества – это небольшие группы занятых, добровольно организуемые ими на рабочем месте, основной задачей которых является поиск, изучение и решение производственных проблем, а также – постоянное обучение всех ее членов. Члены кружка сами избирают из своей среды руководителя, которым, как правило, становится признанный неформальный лидер группы. Главными в деятельности кружков провозглашаются самостоятельность, творчество, развитие персонала, а не жесткая формализация

Большое внимание уделяется развитию персонала. Значительной частью работы кружков является постоянное участие во внутрифирменных образовательных программах, особенно в тех, где изучаются статистические методы контроля качества. Деятельность кружков непрерывна, она не прекращается с решением какой-то отдельной проблемы

Напротив, члены кружка совместно с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологию производства и управления, стремясь найти новые пути улучшения качества и роста производительности. Деятельность кружков качества протекает при понимании и поддержке руководства Кружок чаще всего состоит из 6-12 добровольных членов (члены кружков – это производственные рабочие и линейные управляющие самого нижнего звена (помощники бригадиров, бригадиры и мастера)), которые собираются на совместные заседания, по соглашению с администрацией частично проходящие в рабочее время, частично – в нерабочее. Большое значение имеет работа членов кружков в промежутках между заседаниями (сбор и анализ данных, изучение условий производства, поиск и обдумывание проблем и методов их решения)

Деятельность кружков непрерывна, она не прекращается с решением какой-то отдельной проблемы. Напротив, члены кружка совместно с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологию производства и управления, стремясь найти новые пути улучшения качества и роста производительности. Деятельность кружков качества протекает при понимании и поддержке руководства Кружок чаще всего состоит из 6-12 добровольных членов (члены кружков – это производственные рабочие и линейные управляющие самого нижнего звена (помощники бригадиров, бригадиры и мастера)), которые собираются на совместные заседания, по соглашению с администрацией частично проходящие в рабочее время, частично – в нерабочее. Большое значение имеет работа членов кружков в промежутках между заседаниями (сбор и анализ данных, изучение условий производства, поиск и обдумывание проблем и методов их решения).

    Таким образом, руководители японских фирм доверяют своим сотрудникам, помимо этого, деятельность сотрудников направлена на повышение эффективности деятельности организации, что в конечном счёте приводит к чёткой, действенной и хорошо скрытой системе контроля. Основные механизмы контроля японских компаний настолько тонки, что постороннему человеку может показаться, что их просто не существует.

    Американский и европейский менеджмент характеризуются наличием строго определённых формализованных показателей контроля. В США и Европе чётко определена ответственность каждого работника. В отличие от коллективизма, характерного для японского менеджмента, в США и Европе основой управления является индивидуализм. Там каждый работник лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей.

    В современных условиях предпочтительной является японская система контроля. Существующее сегодня организации должны быть по преимуществу гибкими, так как только таким образом они могут реагировать на изменения в окружающей среде и на другие факторы, на которые они могут оказывать влияние и которые, в свою очередь, оказывают непосредственное влияние на их деятельность. Принципиальным условием поддержания гибкости организации является незаметный контроль над деятельностью её сотрудников. 

Поделитесь в социальных сетях:FacebookTwitterВКонтакте
Напишите комментарий